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于公司合并或者裁员，他们也可能具有不同的组织文化。
通常情况下，航空业中的人员会有归属感，他们所在的组织的价值观会影响其日常行为。组织是否赏
罚分明？是否倡导个人创造性？是否鼓励冒险精神？是否容忍违反标准操作程序？是否倡导公开的双向交
流？因此，组织对员工行为具有决定性影响。营造和培养安全文化的最大领域是在组织层面上。这通常被称
3 改编自Human Factors Guidelines for Safety Audits Manual (Doc 9806 号文件) (无中文译本)。
4-12 安全管理手册 (SMM)
为企业安全文化，有关内容将在下面进一步讨论。
4.5.23 上述三种文化系决定着很多行为方式，例如年少者如何与年长者相处、信息如何共享、人员如何应对压
力、如何利用特定技术、如何按上级旨意行事、组织如何处理人为差错 (如惩罚犯错的人或从中吸取教训)。文化是
一个在如下诸方面起作用的因素：如何应用自动化；如何制定程序 (标准操作程序)；如何准备、提交与接收文件、
如何开展和进行培训；如何分配工作；飞行员与空中交通管制 (ATC) 之间的相互关系；与工会的关系等。换句话说，
文化实质上影响着各种类型的人际交往。另外，文化因素也渗透到了设备和工具的设计中。技术可能看上去没有文
化倾向，但是它会影响制造商的偏好 (请看世界上大多数计算机软件中反映出的对英语的偏好)。然而，文化没有对
错；每种文化均有其自身特点，有优点也有缺点。
企业安全文化4
4.5.24 从上文中可以看出，诸多因素形成工作场所中人的行为的环境。通过制定行为规范和限制，组织或企业
文化为工作场所中可接受的人的行为设定了界限。因此，组织或企业文化为管理者和雇员决策提供了基础 ——“我
们这里就是这样做事情的！”
4.5.25 安全文化是企业文化的一种自然产物。企业对于安全的态度影响着其员工对安全的共同做法。安全文化
由共同的信念、做法和态度构成。安全文化的基调靠高层管理者的言行来确定和培养。所以说，企业安全文化是一
种由使其员工形成对安全的态度的管理者营造的气氛。
4.5.26 安全文化受到下列因素的影响：
a) 管理者的行动和优先事项；
b) 政策和程序；
c) 监督措施；
d) 安全计划和目标；
e) 对不安全行为做出的反应；
f) 对雇员的培训和激励；
g) 雇员的参与或“买账”。
4.5.27 最终的安全责任落在组织的董事和管理者肩上 —— 不论是航空公司、服务提供者 (如机场和空中交通
服务部门)，还是批准的维修组织 (AMO)。一个组织的安全特质从一开始就由高层管理者接受安全运营和风险管理责
任的程度而确定了下来。
4.5.28 一线管理者如何处理日常活动对营造一种良好的安全文化至关重要。他们是否正在从实际业务经验中汲
取正确的教训并在采取适当的行动？有关员工是否建设性地参与这一过程？或者他们是否感到他们是管理者单边行
4 有关安全文化更全面的讨论，参见Human Factors Guidelines for Safety Audits Manual (Doc 9806 号文件) (无中文译本)。
第4 章 对安全的理解 4-13
动的牺牲品？
4.5.29 一线管理者与管理当局代表的关系也可表明是否具有良好的安全文化。这种关系应以职业性的礼貌为特
点，但要保持足够的距离，以免影响问责制的实行。坦诚将导致就安全问题进行更好的交流，而不是严格地强制执
行规章。前一种方法鼓励建设性对话，后一种方法怂恿掩盖或忽视真正的安全问题。
积极的安全文化
4.5.30 尽管遵守安全规章对于安全至关重要，但当代思想认为这是远远不够的。仅仅遵守安全规章规定的最低
标准的组织，并不能很好地识别所出现的安全问题。
4.5.31 保证安全运营的有效方法是确保经营人具有积极的安全文化。简而言之，就是所有员工必须对其所做的
一切在安全方面产生的影响负责，并考虑这一影响。这种思想方式必须根深蒂固，真正形成一种“文化”。所有的决
策 (例如不论是由董事会做出的，还是由停机坪上的车辆驾驶员或由航空器维修工程师做出的)，都必须考虑其对安
全的影响。
4.5.32 积极的安全文化必须“自上而下”产生，并依赖于员工和管理者之间高度的信任和尊重。员工必须相信
他们所做出的每项有利于安全的决策都会得到支持。他们也必须清楚，危及运营的故意破坏安全的行为是不可容忍
的。
4.5.33 安全文化与安全管理体系的其他方面之间也有很大程度的相互依存性。积极的安全文化对于安全管理体
系的有效运作是必不可少的。然而，组织文化的形成还依赖于正式安全管理体系的存在。因此，一个组织不应等到
已经建立起理想的安全文化后，才引入安全管理体系。安全文化将会随着安全管理的开展和安全管理经验的增加而
形成。
积极的安全文化的标志
4.5.34 积极的安全文化应体现下列特征：
a) 高层管理者高度强调安全，将其作为风险控制 (即将损失最小化) 策略的一部分。
b) 决策者与运行人员实事求是地看待组织活动中涉及的短期与长期危险。
c) 高层管理者：
1) 营造一种积极对待组织下层人员就安全问题提出的批评、意见和反馈的气氛；
2) 不利用自己的权势把自己的观点强加给下属；
3) 采取措施控制已查明的安全缺陷造成的后果。
d) 高层管理者促成一种无惩罚的工作环境；某些组织使用“正义文化”一词，而不是无惩罚。正如4.5.35 d) 所
讨论的，无惩罚并不意味着完全豁免。
e) 认识到在组织中的各个层次交流安全相关信息的重要性 (包括内部交流和与外部实体的交流)。
4-14 安全管理手册 (SMM)
f) 具备有关危险、安全和造成损害的潜在源的切实可行的规则。
g) 人员经过了充分的培训，并且了解不安全行为的后果。
h) 冒险行为的发生率低，并有不鼓励这种行为的安全道德标准。
4.5.35 积极的安全文化通常就是：
a) 知情文化 管理者提倡一种员工了解其工作领域固有危险和风险的文化。向员工提供安全地工作所必需的知
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ICAO安全管理手册(SMM)(29)
