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那么，梯·威尔逊的接班人是谁呢？
早在 1976年，威尔逊就着手物色继任者。一位名叫比尔·巴顿的董事建议他制订一份波音高层主管的发展计划，以进选出波音的未来领导人。
这是一份“10年计划”。可谓“百年树木，十年树人”。这种挑选接班人的计划真是慎之又慎的，计划一开始列了六七个人，有时加上一个，有时又减少一个，最主要的挑选角度就是入选的工作实绩。威尔逊将可能的人选任命为自己的副手，并给他们压担子，经受实际工作的考验。
一些客户也在施展影响力，希望挑选分管它们业务的人进入领导班子。特别是一些大的航空公司，更是巴望着波音的最高主管是熟悉它们亲近它们的人。
威尔逊排除一切干扰，坚定地走任人唯贤任人唯才的路。杰克·史达培曾经担任董事长，但是威尔逊最后还是没有挑选他做接班人。威尔逊的原则是谁干得好，谁就上；谁干得不好，谁就让！
一些高层的经理级主管人员，对威尔逊的这种挑选波音领袖的做法心悦诚服。他们觉得这样做公平、公道、公正。
经过将近 10年的筛选，最后名单上只剩下了两个人：狄恩·桑顿和弗兰克·施龙智。
两个人都是爱达荷州人，也都是爱达荷州立大学毕业的。狄恩·桑顿学的是航空机械专业。弗兰克·施龙智则像比尔··阿伦一样，学的是法律，也是从律师这个行当干上来的。他从 1958年进入波音，靠着一系列的实绩，最后进入了波音最高主管的角逐。
能干不能干，实践中干干看。威尔逊把桑顿和施龙智分别派到两个陌生的环境中去工作。桑顿原来负责 767计划，后来调到波音总部接替施龙智负责全公司的计划工作。施龙智则被调去管理 707、727和 737部门。他在这些部门的最突出成绩是发展了 737—300型机，这种飞机赢得了大量的订单。后来，施龙智又被派到民用机集团做飞机销售工作。他以律师的雄辩口才，在各类谈判中屡建奇功，在与“空中客车”、道格拉斯等等的空中大战中，为波音赢得了荣誉。
狄恩·桑顿的表现同样出色。
有的人认为桑顿是一位理想的经营者，施龙智则是一位理想的行政人才。威尔逊却并不满足于对他们的这种估价。作为波音的最高主管，应该是总揽全局的，经营、行政都不可偏废。甚至一些其它方面的重要性也不可忽视，例如与政府与军方的关系等等。威尔逊让他们两个人在实际工作中调换了一下角色，让桑顿来总部搞行政，让施龙智去市场搞经营，结果两位候选人都交出了出色的答案。
在波音的天平上，桑顿和施龙智都有同样的份量，但二者必居其一，到底选谁呢？如果采取扔金市的方法，实际上扔中任何一面都是光灿灿亮闪闪的，因为两面都是真金。
波音是工程师云集的地方。工程师管理工程师，内行管理内行，自然不会有问题；但律师管理工程师，外行管理内行，实践证明也同样可行，律师出身的比尔·阿伦不是已经出色地管理了波音的 1/4世纪吗！
施龙智有一个优势，那就是他曾经在五角大楼任职，与军方的关系较为密切。这是波音的董事们比较感兴趣的。因为波音与军方的渊源关系已经很久了，军方的订单曾经是波音的血脉。这条血管对波音来说是至关重要的。
另外，有些董事看中施龙智，是因为他的工作风格和威尔逊更为相似。他是很有一股子闯劲的。而波音总部的一些人则看好桑顿，甚至连施龙智自己也认为桑顿是合适人选。
两位帅才，究竟谁登宝座呢？
1985年元月的一天，波音召开了董事会，宣布主席的最后人选。
当施龙智进入董事会会议室时，他看见桑顿和几位提名委员会的委员一同走进了威尔逊的办公室。施龙智心想：大局已定，桑顿被选中了。他觉得这一切都是意料中的事，所以仍然轻松地在会议室坐下了。但是，不一会儿，威尔逊却出来宣布：“董事会决定推选弗兰克·施龙智为董事会主席！”
施龙智一下子愣住了。
众人向施龙智表示了祝贺，其中包括狄恩·桑顿。施龙智和桑顿原来一直有着良好的关系，如果董事会选中桑顿，施龙智同样会表示祝贺并且支持他工作的。
一个近乎 10年的挑选接班人的工作，终于在这个时候落下了帷幕。
在波音的历史舞台上，弗兰克·施龙智开始唱主角了，一直到今天，施龙智仍然是波音的掌舵人。
弗兰克·施龙智一走马上任，首先抓的就是公司的管理工作，尤其是改善对工人的管理，让他们将自己的利益和公司的利益、自己的命运和公司的命运紧密结合在一起。
施龙智奔走于遍布全美的波音分属机构，召开小型调查会议，深入生产单位与工人促膝谈心。他常常避开管理人员，直接与第一线的工人接触。经过调查，他了解到一些管理阶层的人很不称职，经理一级的人员也不了解下情，因此很多工人宁可相信工会代表而不相信波音的管理人员，由此产生了工会和公司的种种磨擦。
施龙智与工人的频繁对话、交流、沟通，赢得了工人们的理解和信任。他们意识到公司是真正在致力于加强各方面的协调，公司与各厂之间、厂与厂之间、部门与部门之间，都需要团结合作。波音是一个整体，每一个生产厂甚至每一位工人，都是这个整体的不可分割的一部分。作为波音人的自豪与骄做，是属于全体波音员工的。
为了加强对公司的管理工作，波音特别聘请了一位工业问题专家盖瑞·邱色纳来进行评估。盖瑞是一位耶鲁大学毕业的心理学博士，父亲是波音的电子技师，他曾经对福特汽车公司作过详细的评估。盖瑞在深入调查了解后，发现波音是一个很特殊很矛盾的公司。
由于公司生产的广泛性与差异性，波音缺乏一个像福特那样，或是像 IBM电脑那样的一个统一的管理体系，但是在一个生产集团之内，在一个工厂之内，管理体系又是非常严密的。波音摊子太大了，大得有些散，散得有些像伸开的巴掌握不成拳头。一些地方、一些部门仍然存在“山头”、存在“帮派”，一些人在自己的职权范围内搞独立王国，针插不进，水泼不入，生怕别人占了自己的地盘，夺了自己的饭碗..这一切情况，都是施龙智所不能容忍的，他每到一处，都积极地拆“墙”、拆“篱笆”，使波音人团结起来，让员工的才智能得到充分的发挥。
在宏观上，施龙智更是高屋建瓴，统揽全局，他的眼光放在未来，放在全球战略上。波音每年要开两次高峰会议，讨论公司的未来走向。1990年，施龙智让盖瑞策划了一次春季高峰会议，参加者有 28位波音各方面的主管，分成 4个小组，每组 7人。这些各部门的重量级人物，都要对波音的未来发表负责任的意见。
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波音帝国风云录(57)
