5、在航司直销平台增加其他服务功能
航司的直销平台除展示公司产品信息、附加信息、购买航空运输和其他服务外，还可以提供网上值机、购买其他服务产品、提供航班运行状态信息、向公司投诉或者提建议等互动信息，为旅客增加价值，产生吸引旅客作用。这些功能大部分是OTA不能提供的，上线这些功能，可以增加公司的竞争优势。现在，国内许多公司的官网已经有这些功能了，并在持续升级完善过程中。
（三）收入模式创新
伴随着产品模式创新和销售模式创新的实施，收入模式自然也就实现了创新。
在传统的商业模式下，航司的主要业务收入是客票销售收入。近年来，许多航司领导多次要求增加附加业务收入，营销部门做了很多努力，但附加业务收入增加不是很多。实施“分享定价，自由选择”和“航空+”服务模式后，附加收入自然就增加了。例如：行李费、餐食费、旅客休息室费、快速登机费等，原来都是包含在票价里的，现在单独购买，就会成为附加收入。国际上其他航空公司的附加收入有许多是这种收入。销售其他产品，也会产生附加收入。
总之，通过产品模式创新和销售模式创新的实施，航司的收入模式创新也会得到实施。但是，收入模式创新还具有一定的独立性，在新的产品模式下还可以进一步优化收入结构，例如动态定价技术的应用等。
当然，商业模式创新花样繁多，层出不穷，不仅限于上述方式。上述列举是举例性的。
三、商业模式创新的方式与步骤
与任何社会变革一样，航司商业模式创新也有两大类模式。一种是突变式创新，就是公司的商业模式在短时间内实现大幅度的改变，整个公司按新的商业模式运营。另一种是渐进式创新，公司制定一个商业模式创新规划，按照一定的顺序分部实施商业模式创新，在一定时期内做几个创新项目，实施的速度可以控制。
从我国改革开放的经验、我们对商业模式创新的认知程度、技术和商业模式的快速变化以及资源约束等方面考虑，航司实施渐进式商业模式创新更合适一些。
在具体步骤方面，可以采取如下几步：
1、公司在对国内外航空公司商业模式创新情况研究的基础上，制定公司的商业模式创新专项规划。商业模式创新规划要包括产品模式创新、销售模式创新、收入模式创新等，明确创新的目标和次序安排，要有一定的深度和较强的可操作性。
2、组织力量开展商业模式创新的研究。要向旅客推出新的商业模式，公司的服务系统要处理好一个一个的细节问题。新的商业模式，对我们是新生事物，如果不对其进行研究和设计，即使领导布置了工作，实践中也难以实施。因此，公司要加强商业模式创新的研究，看看国内外的航空公司做了什么，怎样做的，根据我们的改革目标，设计我们的商业模式和操作步骤。研究工作要为不同层级、不同阶段的决策工作和实施工作提供支持。
研究需要分层次，大致可以分为战略层次、战术层次和操作层次，由粗到细，可操作性逐步增强，相当于建筑工程上的方案设计、初步设计和施工图设计的分类。参与商业模式创新的相关部门都要根据职责安排人员进行研究和设计。
3、根据公司商业模式创新规划和年度计划，组织实施商业模式创新。根据实施的情况和认知深度的变化，及时调整商业模式创新计划。
4、商业模式创新要不断修改，快速迭代。由于认知能力的限制，我们设计的新商业模式可能是不完善的，需要根据运行中出现的问题进行修改；随着技术的进步，社会上出现了相关的新商业模式，我们及时也要学习、采纳，这都要求我们不断升级商业模式。
四、商业模式创新的实施组织与机制
航司现有的组织机构和管理机制是为满足通常的航班运行保障服务的。商业模式创新需要大量的人力资源和物质资源，需要相对独立的组织机构和管理机制。当然，航司现有的组织机构中有许多组织具有商业模式创新的职能，在此基础上再充实即可。
大部分的产品模式创新都需要涉及公司多个部门的职能，为有效推进商业模式创新，可以采用项目组制度。由公司相关部门抽调人员组成项目组，承担某一个创新项目的研究、设计与实施工作。公司的商业模式创新可以分成多个产品，也就可以组成多个项目组。
创新项目不同于通常项目，我们对其认识深度不够，难以准确监督和考核。为调动项目组的积极性，建议对项目组实施较强的激励机制，可以采取灵活多样的方式。包括将项目实施后两年内新增收入、新增利润的一定比例对项目组实施奖励，按照直销平台增加旅客流量、订票量的数量和一定的价格给予项目组奖励等。具体奖励方案在项目方案中就明确规定，强化激励作用。
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本文链接地址：郭才森：我国传统航企商业模式创新实施路径研究(5)
