长征十号乙（CZ-10B）在国内率先实现了火箭的轨道级回收验证，其意义在于：证明国内具备从事重复使用火箭研制的基础，坚定了行业技术探索的方向，推动行业从“轨道级回收验证阶段”向“复用火箭商业化应用阶段”跨越；同时，奠定了国内重复使用火箭技术验证的标尺，对提升全行业研制经费的使用效率、加快国内重复使用火箭的商业化进程，都至关重要。
在很长一段时期内，国家队都将是商业火箭行业实现技术创新的主力军以及产业链的链主。在重复使用火箭研制技术路径已经清晰、未来需要大量工程迭代验证的全新阶段，民营火箭公司作为已培育十年的一支生力军，可以尝试效率突破，成为重要的辅助力量，共同推动行业发展。
36氪：1.0 阶段先行启动的商业火箭公司虽然经历过一些挫折，但平台建设与资源准备充足，尤其是蓝箭航天刚刚完成了朱雀三号（ZQ-3）的陆地回收，作为 2.0 阶段的商业火箭公司，您认为机会点在哪里？
于泓淼：商业航天是典型的技术驱动型产业，未来20 年，伴随着技术上限的不断突破，市场规模有望实现数量级的增长。在市场处于长周期上升通道的背景下，商业火箭公司之间不是零和博弈的关系。无论 1.0 还是 2.0 阶段的火箭公司，共同使命都是推动行业发展、把蛋糕做大，也都有机会一起分享行业增长的成果。
回到2015 年那个时间点，商业火箭还是新鲜事物——如何找人、找钱、找市场、找供应链、找生产条件，都是民营公司从未做过的。所以今天我们要向 1.0 阶段下场的创业团队，尤其是蓝箭致敬，他们用十年的努力和坚持，解决了民营公司能否研制生产火箭、能否获得监管准入、能否承接商业订单等大量从 0 到 1 的突破。此后，国家队又率先完成了火箭轨道级的成功回收，在技术上实现了从 1 到 10 的突破。蓝箭航天此次成功实现ZQ-3火箭陆地回收，也表明国内民营企业已经开始进入到相对高质量的发展阶段，成为重要补充力量。
这样，未来的路径就已经清晰了：全行业一起投入研发、打磨技术，实现从10 到 100 的迭代，最终完成重复使用火箭的大规模商业化应用，推动整个商业航天行业的全面发展。
2.0 阶段成立的商业火箭公司，拿到的“创业剧本”与 1.0 阶段有很大差异。行业经历十年培育，政策、市场、资金、供应链等要素条件都发生了深刻而有利的变化，同时技术竞争强度也在快速提升。1.0阶段的公司在创业初期需要从零搭建供应链和产能，而我们起步时，行业已经具备了相对成熟的配套基础，可以把更多资源聚焦在总体设计和核心技术上，这是后发者的天然优势。当前，初创商业火箭公司的主线任务，就是发挥公司的活力与进取心，努力实现质量与效率的突破。关于差异化的竞争机会，我们也在摸索，思考下来应该主要包括以下几个关键要素：
组建高起点技术团队——技术端：高起点团队 + 直取垂直回收。一方面，可以做更极致的技术追求与精益设计，实现更高的火箭运载系数，直接降低单位发射成本；另一方面，可以在技术路线上直取垂直回收，把资源聚焦在卡脖子的技术环节，实现高质量的技术迭代。
加强供应链体系建设——供应链端：协同现有体系，避免重复造轮。国内火箭供应链包括传统科研院所、民营火箭公司、民营供应链企业三部分，过去十年在性能、质量、产能上都获得了显著提升。现阶段若能统筹好供应链体系，就可以在获得优质配套的同时，大幅减少自研、自建投入；通过这样的协同分工，既能提高社会资源的利用效率，也可以把研制力量聚焦在火箭总体设计环节，专注打磨更有竞争力的产品。
用好行业存量固定资产——资产端：轻资产运营，聚焦研发主业。经过十年发展建设，行业已经有了一批存量固定资产的积累。若能在初创期通过系统调研、走访，积极寻找可利用的总装生产厂房等关键固定资产，就可以节省大量基建时间与建设成本，聚焦研发主业，实现更高效的轻资产运营。
发挥市场化运营机制——机制端：市场化激励，工程师文化。伴随行业持续蓬勃发展，竞争会自然驱动市场化水平不断提升。商业火箭行业的市场化运营机制，应当体现为：技术决策尊重工程规律、管理决策发挥效率优势、激励制度市场化、人文关怀日常化。
总结起来，2.0阶段企业的机会，不在于重复1.0阶段企业的道路，而在于站在新的起点上，用一套更高效率的打法——高起点团队、聚焦总体设计、协同现有供应链与存量固定资产——把行业过去十年的积累用好用足，跑出后发追赶的加速度。
36氪：御风图南是一家什么样的公司？对于管理、运营一家火箭公司，您有怎样的思考？
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