在如今民航业运行总量大幅度提升的情况下，按民航维修单位传统的质量管理和预防人为差错防控手段，精力、资源与运行量难以匹配，如何用新的管理理念和方法来做好质量与安全管理，降低人为差错发生概率，从而提升行业整体管理水平值得我们思考。
自20世纪50年代以来，在我国著名科学家钱学森的创导下，系统工程如雨后春笋蓬勃发展，在我国的社会发展和经济建设中得到广泛应用并发挥了积极作用。综合多方定义，系统工程的内涵就是站在系统整体的角度上，综合多类专业技术，对系统的各功能进行统筹的分析与研究，从而达到整体最优化设计，最优控制和最优管理的目标。企业是一个复杂的系统，企业管理是一个系统工程，而现今民航企业普遍缺少运用系统工程方法去解决企业管理问题的意识和能力，也尚未达到运用系统工程方法和工具的认知。系统工程是分析解决复杂系统的论证、设计、生产和使用中的评价决策和权衡优化问题的有效方法和手段。如何将系统工程理论、方法和流程应用到对维修系统的组织管理中去，值得大家进行深入研究。
民航上海监管局《维修系统体系化管理和数字化质量评估项目》的出发点是推动民航维修单位用系统管理和风险管理的思路理念，通过系统分析，梳理整个维修系统所涉及的管理程序和流程，再进行各个环节的危险源识别，将识别出的危险源失控的后果和发生的概率，进行量化评估与风险控制，以达到系统设计阶段的风险管理和控制。此后，维修单位在运行中持续进行信息收集和安全绩效指标比对，通过与初始目标、愿景的对比，不断修订程序，不断优化完善系统，从而达到系统稳定、安全风险可控、持续改进的目标。
我们选取了上海辖区内12家典型维修单位（涵盖121/135/91部运营人的维修单位、机体大修单位、航线维修单位、发动机与部件维修单位）作为试点单位参与项目，成立项目组和维修单位工作组。根据整个项目规划，制定项目短期、中期和长期目标，按照目标布置局方和维修单位方阶段性任务，召开4-5次阶专题维修研讨会，通过宣贯系统工程管理理念、推广系统管理的方法、维修单位系统分析方法的实践等方式以及局方在日常监察中对维修单位的系统管理落实情况的持续跟踪，来完成项目预定目标。
一、需求库收集
通过对上海辖区维修人为差错事件的调查分析统计，造成事件发生的一个主要原因是员工凭经验未按手册或程序工作，以及公司制定的管理程序和规范的可操作性差。维修单位的管理手册和程序该如何编写才能保证覆盖局方规章、行业标准等各项要求，程序手册应该如何制定才能让员工参照执行，不至于发生太大偏差是值得我们研究的一个课题。
系统工程的基本方法是先根据任务的需求，从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，然后在总体指导下，对系统进行分解与分析研究从而确定分系统的结构方案再进行综合集成，从而实现系统的整体功能。由此联想，项目试点的各家维修单位，可根据自身单位的类别与特征，完成对各自适用的法规、规章、咨询通告、局发明电、行业标准、ICAO、IOSA、国外规章、ISO标准，以及环保健康等各项外部要求的收集梳理，形成各单位的需求库。
二、由需求进行系统分析的方法
在系统的设计研发过程中，系统工程不仅仅是对于系统预测、评价和优化等技术的应用，更多情况下是从宏观上和整体上分析系统，在系统集成设计框架下采用专门技术解决具体问题，寻求系统整体最优的理念和过程。
完成了对规章等各项外部需求的收集，后续的步骤和阶段是将需求改进成可实际操作的规范。需求分解这个流程要确定系统在每个层次上必须要完成“什么”，利用分析来构造系统结构，分解顶层需求，并把它们向下分配直到所需的项目最底层。系统工程分析是迭代和递归的，递归过程对各层上的每个产品持续进行，直到最底层，根据产品的复杂性，可行的最低层次可能有所不同。例如，对于某个产品可能会递归到第二层，而对于更复杂的产品，可能递归到第5层或更深层次。逻辑分解流程的关键是建立系统架构模型。系统架构的建立驱动系统单元和需求向低层功能和需求的分解，直到设计工作完成。
我们给12家单位推荐了下面三种系统分析方法：
（一）联邦企业架构框架（FEAF）。
联邦企业架构分成若干片段，每个片段对应某个特定的业务领域，针对每个业务领域进行架构描述，能够大大降低系统的复杂度。
开发和维护一个联邦企业架构所需8项组成部分：架构驱动力、战略方向、当前架构、目标架构、转换过程、架构片段、架构模型和标准，对每一项组成部分进行详细分解或对其深入分析，就得到了四个层次的联邦企业架构框架，前面的三层，逐层深入细化阐明了8项组成部分，从而引出联邦企业架构第四层次，它是对企业架构框架组成要素的其中一项“架构模型”的内容的细化。
第一层次是联邦企业架构框架的最高层次，它介绍了开发和维护联邦企业架构所需的8项组成部分。如下图，框架流程从左到右代表联邦企业架构的持续流程。
第二层次将架构驱动力、当前架构、目标架构以及架构模型的内容，从业务和设计两方面进行了细化。
第二层次更详细说明了遵照标准由现今架构变到目标架构的转换过程（例如构型管理和工程转变控制）。标准包括为促进互用性的强制性的标准，自愿指导方针和最佳做法。
第三层次在第二层次的基础上，将当前设计架构与目标设计架构细化为数据架构、应用架构和技术架构。转换过程的内容也被进一步细化和明确。
第四层次通过借鉴企业架构规划技术为业务架构模型的建立提供了方法，从不同的角色视角与六个方面（什么、如何、何处、何人、何时、为何）出发，完整描述出企业架构应包含哪些内容。
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