但是当这些「洋专家」进入到中国的车间后，却发现实际情况和自己原来想象的不太一样。
首先是沟通不在一个频道上。例如，需求如何定义？成熟度如何划分？节点如何设置？索赔如何应对？最初中方人员在提出上述问题时，老外几乎都是一头雾水——这些在西方企业已经相当成熟的方法论，对于外国专家来说已经形成工作中的潜意识。而在中方人员这边，大多还处于概念理解的初期。
远渡重洋而来的「洋专家」，发现需要从基础理论开始教起，再逐步梳理成应用的方法。
其次是思维方式的差异。长期以来，各主机厂独自负责整机制造，和国内供应商沟通的时候，界面也没有清晰的定义。从ARJ21开始，航空工业开始采用国际主流的「主制造商-供应商」模式，探索跟国际供应商深度合作，但是国际化的新思路，对于已经形成思维惯性的体系来说，并不是短时间内能适应转变的。
ARJ21是中国首次完全自主设计并制造的支线客机，
机体各部分分别在国内四家飞机制造厂生产
当国内的航空制造企业在经历长时间的理论学习后，开始尝试用这些思路解决具体问题。这些规范化管理的先进经验，无疑给中国企业带来巨大益处。但在很多领域，中国人的思维方式常常也让外国专家感到「水土不服」。
例如，在与西方供应商最初几轮的交锋中，中国主机厂往往是输多赢少。很多在外籍顾问看来原本能赢的官司，大多由于证据收集单薄而吃了亏。当这些外籍顾问在回顾此前与国内供应商的纠纷案例时发现，供需双方几乎极少将分歧诉诸法律：
「都是兄弟单位，通过友好协商总能解决问题，打官司伤感情，也伤钱。」
对于主机厂来说，也有自己的道理——规范化的沟通管理、所有的交流记录留痕，需要消耗大量的时间和人力成本，仅仅为了应对出现概率极低的纠纷案件，显然并不划算。
远道而来的「洋和尚」，也常常困惑于中国的「人情经」。
这仅仅只是双方理念冲突在具体实践中表现出来的一个方面。事实上，每天与中方人员泡在一起的「洋专家」，也在逐步理解吸收中国人的思考方式。毕竟，橘生淮北则为枳，国产型号的供应管理始终还是要植根中国的土壤，才能生根发芽。
「洋专家」只能提供经验和工具，中国大飞机的供应链木桶，最终还是要由中国人自己来打造。同样，这只木桶的短板，仍然需要我们自己来补。
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全球化下的中国供应商
任何一个产业格局的形成，都要以特定的时空环境为幕布。国内的航空供应商资源经历半个多世纪的变迁，已形成了鲜明的地域特色分布。
建国初期，中国的航空制造能力虽然落后，但基本全面。由于当时飞机结构简单，全机从零部件到总装集成，大部分都可由主机厂完成，只有材料和机载设备需要由供应商提供。那段时期，90%以上的机载设备均为国产。1968年3月，运7飞机原型机的全部设计图纸完成，共有51900标准页、473份技术条件和计算报告，机载设备全部立足国内，全国16个省市、380个厂所参加研制。
1970年12月25日，首架运7试飞成功
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