二是资源向枢纽集中。在疫情中，大型枢纽、大型城市之间的航线削减的最少，特别国际航线更是如此。目前中国航司已开通较多二三线始发远程航线，然而二三线客源单一，市场相对脆弱，在本次疫情爆发以后纷纷率先停航。同时，发展二三线远程市场与枢纽航空公司做大做强国内枢纽的目标相悖，不利于提升中国民航整体国际竞争力。因此，从民航发展的要求来说，枢纽机场建设以及枢纽型航空公司的大力发展仍是重中之重。此外，疫情之后政府补贴减少，二三线城市开通国际航线的可行性降低。在这些情况下，航权时刻更加可能向大型枢纽集中，通过主流公司在核心机场建立与世界各大枢纽之间的网络，立足吸引更多中转客源，增强经营能力。
三是行业回归自身规律。由于外部环境利好，过去十年成为航空运输业黄金十年，这也使得民营资本、地方政府采取设立航空公司、实行高额补贴等种种手段大力发展区域内航空业务。但这些航空公司的设立或者航线网络的开辟往往并非单纯为了发展经营民航业，而是为了获取与民航业相关的土地、政策、投资、补贴、地方品牌影响等方面的利益，由此导致航司之间竞争无序、价格乱战。经此一“疫”，无论地方政府、民营资本都认识到了航空业的艰难，未来将不再采取其他方式进行干涉，航空公司必须回到市场经营的基本规律。
四是倒逼行业改革创新。无论从行业监管还是生产经营方面来看，改革创新都是有效激发行业主体活力、动力、创造力的有效方式。在行业整体进入下行周期、同时遭遇重大事件的情况下，对于行业监管而言，在确保安全的前提下，以服务行业主体为核心，进一步加强资源配置能力、促进体制机制变革、推动空域改革，能够帮助全行业尽快转轨，早日恢复健康发展态势；对于产业链各单位而言，只有尊重规律、正视不足，在回顾本真、重视人才、高效经营的同时，注重推动行业生产经营各方面的创新，打造出更加符合人民需要、更加便利可靠、更加具有国际竞争力的产品，才能真正实现对发达国家航空业的全面赶超。
三、疫情之后我国航空公司生产经营思路分析
1.现阶段的对策及措施
一是全力加强党的领导和党的建设。中国民航从启航那一天起，一路走来，靠的就是始终坚持党的领导，加强党的建设。这次疫情防控，再次印证了坚持党的领导是我们事业取得胜利的根本保证。各航空公司必须毫不动摇加强党的领导和党的建设，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，全面提升党建质量和水平，将党的政治优势和组织优势转化为打赢疫情防控阻击战的制胜优势。按照国家相关要求做好疫情的防控工作，按照局方要求做好特殊时期的运输保障工作。
二是压缩成本。后疫情时期或将迎来新一轮民航业洗牌，这一时期航空公司运营策略是成本为王，谁的成本最低，谁的票价就低，占的市场就大。航空公司必须进一步压缩成本，严控各项费用支出，严控新增机构设置，尽量控制人员增长，在不清退人员的情况下可灵活执行薪酬阶段性发放措施；梳理各类协议，从各方面寻求降低成本的可行性，并提出方案并落实；同时评估部分地区暂停运营的可行性。
三是及时调整航网布局和运力规划。在确保服务国家战略、社会需要、人民需求、相关政策要求以及约束性协议的前提下，根据疫情情况及后续恢复情况，精细调整航网布局，争取最大经营效益；同时根据疫情发展，密切关注各国出入境限制情况和国内各地人员限制流动情况以及各大平台订座情况，及时增减运力；此外，可以加大内部挖潜，深挖飞机性能，提升日利用率，优化机型航线匹配度。
四是加强预判，精准销售。疫情期间及缓解期市场恢复需要一段时期，这段时期内各航司将大幅削减航班，由此必将带来不同航线忙闲不均的情况。航空公司应及时优化销售政策，提升直销比例，充分发挥各渠道功能加强销售；同时应根据航班编排情况，结合当地市场实际，实施精准销售，争取收益最大化。
五是做好企业文化。越是危难之时越能体现组织能力，在疫情之下，航空公司应着重做好员工关爱、业务流程优化等内部管理工作，提升员工能力和公司凝聚力。从政治上、组织上、生活上给予充分的关心关爱，坚决反对形式主义、官僚主义，让全体员工把更多精力投入到疫情防控的第一线和投入安全生产的主阵地。同时注重合理地安排调休轮休，养精蓄锐为打翻身战做准备。
六是布局市场，做好预案。疫情过后，市场可能会出现补偿性需求，同时出行旅客的购票习惯会进一步转移到线上，航司应提前做好针对不同区域和不同时间段的销售预案，一旦出现机会可以迅速反应。在积极参与抗疫的同时，做好品牌塑造和提升工作，做优疫情退改签服务，做好宣传和舆情工作，展现企业良好社会形象。
七是完善应对危机的应急机制，提高企业治理能力。借鉴国际企业的一些优秀实践经验，完善应急处置能力。建立长效体制机制，形成符合自身实际的“紧急情况应急预案”或者“业务可持续性计划”，在执行上加强力度，确保各个层级都落实到位；全方位对涉及重点风险领域排查，如员工、外包方、政府、公众、供应链等多个方面的风险都应进行排查，并提前对风险级别进行评估分类；加强风险管理手段的应用，定期开展应对突发事件下的情景模拟、压力测试等；加强应对风险的配套保障力度，建立远程办公的机制和程序，在数据管理和信息安全、医疗卫生保障物资等方面做好提前储备。
2.对未来发展的建议与思考
从行业本身来看，中国航空公司在位移服务上面对高铁、境外航空的竞争，在站点服务上面临机场的竞争，在延伸服务上面临OTA的竞争；从成本来看，占据航司最大比例的成本是飞机发动机、航油、起降费等运营费用、贷款利息、人工成本等，其中飞机发动机、航油、起降费、利率、汇率均不受自身控制；从产业链位置来看，上游为飞机发动机制造商、空管、机场、海关、油料公司、银行等单位，中游是同为难兄难弟的各航空公司，下游是散客、集团客户、旅行社、OTA及各大代理。上游基本垄断或不受控，中游完全竞争，下游用脚投票，用今天的网络用语来说，中国航空公司可以说是“我太南了”。但身为行业主体，无论面对何种环境，都要责无旁贷的担起民航强国的重任。为此，可以从以下方面寻求突破。
一是“危”中寻“机”，破除桎梏，强身健体。疫情带来困难，造成危机，但同时也带来机遇，倒逼民航产业发生变革。积极探讨方式方法，有力提升航空公司作为民航产业发展核心主体的地位，打造以航空公司为核心的产业链条；积极配合国家相关部门，着力推动空域管理体制改革，破解制约民航发展的瓶颈；积极服务国家战略和地方发展，共同出谋划策、参与地方民航规划制订与实施，特别注重打造服务京津冀、长三角、粤港澳发展战略的国际枢纽；积极主动与大飞机制造商开展合作，创建具有中国标准、符合国人喜好的航空硬件设施设备；不断升级优化航网布局，兼顾企业效益与大众需要，既要加强重点城市的航线密度、打造优质品牌，也要强化航线覆盖范围、保证通达性；目前境内共有52家航空公司，集中度较低，可以由相关部门引导开展合作重组，增强行业抗风险能力。
二是化“危”为“机”，加强产业链整合，持续优化模式创新。疫情过后，线上商业成为趋势，但服务业整体收到重创，此时正是报团取暖、促进相关行业融合的良机。当前整个在线旅游行业正在发生变革，销售渠道多元化、规范化，营销方式社交化、媒体化，零售模式也有新创新。对于这一更新变化飞快的市场，航空公司始终高度重视，但由于专业不同，自建OTA的效果欠佳，双方可以构建有机的共同体，航空公司节省了营销及寻找客户的费用，在线旅游公司节约了采购成本，双方实现共赢。因此，这时可以选择嵌入式构建方法，由航空公司凭借自身飞机、航线等优势嵌入在线旅游行业，采取战略投资、持有股份等方式形成较为完整的产业链环节。在此基础上，还可以构建起空港、航空公司、铁路公司、租车公司、OTA、酒店相互合作的更大平台，真正成为出行综合服务商。
三是加大创新力度，创建全新航空服务概念。商业航空诞生在德国，但发扬于美国，同时美国航空公司几乎引导了每一次的航空运输业创新。泛美航空第一个成功运营洲际航线，并与波音公司合作投资开发了改变洲际旅行体验的波音747宽体飞机；美西南开创性的廉价模式，重新定义了航空出行的概念；美联航与汉莎联手成立星空联盟，开创性的建立了不同区域间航空公司合作新模式；达美航空以股权为纽带，建立起更加广阔的全球航线网。可以看到，每次创新，都为美国航空公司带来了丰厚的收益，更重要的是通过创新，建立起新的规则、标准，不断确立着他们在民航业的领军地位。中国航司要真正领先，必须突破现有思维。这次疫情，让人们看到了无人化服务、远程服务与交流、保留私密空间、追求健康安全等方面的巨大市场潜力，中国航司可以在这些方面加大研究和创新力量，充分利用我国移动互联网、5G的领先优势，推出足以改变航空出行概念的产品，建立属于自己的时代。(作者：王航海 单位：东航销售委 )
