Ameco 历来视员工为最宝贵的财富。翻开Ameco 30年的历史可以看到，其发展史就是一部人才培养史。
用“内行人”培训“行内人”
时光回到32年前。1987年， 在Ameco挂牌成立之前，中德两国政府高瞻远瞩地决定在职业培训领域开展合作，创建北京航空技工培训中心 （AATC）。
该项目引进德国“双元制”职业培训体系，教学紧密联系企业生产岗位实际需求，使学员在获取理论知识的同时了解并掌握企业生产过程和技能，为航 空维修企业塑造具有专业能力的高素质航空维修技术人才。为确保培训的高质 量与高标准，AATC教员从Ameco工程技术岗位选拔，在经过严格考试择优录 取后，还需接受为期两年半的培训，课程安排是首先在国内进行一年的英语和 教学方法与技巧培训，然后赴德国进行为期半年的教学方法与专业培训，回国 后再由相关专业的德国专家进行对口实际指导教学实践一年。AATC 第二批赴德培训教员、航空技术培训部现任副总经理赵景峰在回忆当年培训时说：“在 德国的半年培训给我感受最深的有两点：一是德国对职业教育的重视和规范 性。‘双元制’教育体系成功的关键是将政府和企业的优势有机结合，职业培训系统且非常规范。二是培训的标准化和严格要求。日常培训中的每项练习都 严格要求且注重细节，使学员在培训中能够养成规范操作意识和较高的质量标 准，我认为这就是‘德国品质’的真谛。”
1990 年 8 月 21 日，AATC 正式成立并举行开学典礼
1990年8月21日，AATC正式成立并举行开学典礼，48 名原Ameco在职职工成为首批学员；1992 年，AATC取得在社会上招收学员的资格；1993年 11月17日，AATC教学楼落成；1994年，AATC首期44名教员2.5年的教学法培训全部结束；同年，AATC完成了对原Ameco 职工3届共144人的在职培训。至此，“双元制”教育引进完成。 截至2018 年7 月，AATC 共为Ameco 培 养技工1602 名，其中有很多人已经成为Ameco 生产一线的骨干力量。这种采用内行人培训“行内人”的培训方式，通过教员的言传身教，引导学生养成良好的行为习惯，培养了学生“干一行、爱 一行、专一行”的职业精神，在潜移默 化中，融入了企业文化，厚植了企业根基。
1995年，原Ameco将技术训练处与航空技工学校合并，成立Ameco培训中心。自此，职工在职培训和学员养成教育统一到一个部门，教育资源得以更 充分的利用和发挥。在原Ameco，几乎所有人都有过到培训中心学习的经历， 一线技术人员更是中心的“常客”，因为他们需要不断地在这里“充电”，以 满足适航当局对技术资质的要求。
经过多年不懈努力，Ameco培训中心成为中国第一个获得中国民航局批准认证的CCAR 147维修培训机构；第一个获得CAAC批准授权的民用航空器维修人员基本技能考试站，是主要的民用航空器维修人员基础执照、管理人员执照考点之一。此外，还成为了在欧洲之外第一个获得欧洲航空安全局（EASA）批准认证的147维修培训机构。
新Ameco成立后，进一步整合了培训资源，成立了航空技术培训部 / 管理类培训学院，培训地点也扩大到北京、 成都两个培训区，旨在通过建立有效的培训管理体系和质量体系，全面满足局方要求及自身人才发展和资格体系要求；通过推进管理类培训学院建设，满足自身管理类培训需求。
传播企业文化的基因
新入职员工是企业的特殊群体。对新入职员工来说，入职培训是他们由学 生到职业人转折的第一步；对企业来说，入职培训是企业补充新鲜血液、培养未来栋梁的第一招。
2006 年起，原国航工程技术分公司就新入职员工实施了岗前集中培训， 以课程统一、标准统一、时间统一、管理模式统一的新员工训练营，代替了原 来由各区域分公司分散培养新员工的模式。多年来，新员工训练营坚持制度与 文化并进、作风建设与技能培养并重， 通过各种学习训练以加速新员工职业化进程，养成优良机务作风，让新员工以职业化的姿态走向工作岗位，建立了以文化认同、作风养成、技能合格为核心内容的培训体系。同时，新员工训练营从未停止过创新与发展的脚步，无论是理念、要求，还是课程、管理，每年都在不断总结和完善，与时俱进，适应公司战略发展的需求。
在课程设置上，新员工训练营通过素质拓展和军训培养团队意识和进取精 神；通过公司高层管理人员授课，让新员工走进公司并建立角色认知；通过岗 位资质理论和技能实操集中培训，学习航空维修的基本知识和基本技能；通过 在岗培训、参与生产，满足上岗需求。 在培训管理上，新员工训练营建立了以 航空技术培训部管理类培训学院为管理中心、以辅导员为分班责任管理、新员工自主管理的三级管理机制，让新员工养成讲规矩、讲效率、讲团结的优良行为习惯，为将来成为一名作风严谨、技术过硬、士气高昂、管理科学、保障有力的优秀员工奠定了基础。
从“生产型”向“经营型”转变
Ameco是业内开展管理类培训的先行者。早在1992年，Ameco就举办了第一期管理类培训班。经过多年的探索实践，Ameco逐步形成了系统化、广覆盖、形式多样的管理类培训体系。
Ameco以管理者胜任力模型为依据进行培训管理体系的构建，基于不同层级经理应具备的战略思维能力、分析和解决问题能力等设置培训课程。制定年度培训计划时，依据360度管理反馈及后备经理评价中心的测评结果，研判管理团队存在的短板，并结合个人发展需要，确保培训的开展既满足公司发展的要求，又兼顾经理个性化能力提升的需求。
Ameco的管理类培训对象包括现任经理、新任经理、后备人员及新进员工。 在培训形式上设置不同类型的课程，如邀请业内专家学者举办讲座，以满足高管注重前瞻性、大趋势和宏观塑造的培训需求；定期组织拓展培训，以强化经理间的沟通，提升团队凝聚力，为跨部门合作打下良好的基础；与汉莎技术合作，组织高潜经理人赴德开展“影子培 训”；新任经理培训则采用“打包”形式，内容包括基本管理技能（如时间管理、压力管理）、公司规章制度介绍（如非人力经理的人力资源培训、非财务经理的财务培训），助力新任经理快速完成从工作者到管理者的转化。
新 Ameco 成立后，新公司岗位体系下的全员人岗匹配于2017 年完成，整合后的管理人员队伍面临着新环境、 新岗位、新职责、新团队的压力与挑战。 面对激烈的市场竞争，企业要发展、员工要成长、团队要建设，需要不断调整观念，校准对环境的认知；需要以开放合作的心态，发挥出色的管理水平，率领团队攻坚克难，不断向前。在众多挑战中，最紧迫的也是从未遇到过的挑战课题，就是促进文化融合、推动企业从保障型向专业化、市场化、全球化方向转型。
2017 年，新 Ameco 举办中高级管理人员训练营
融合需要自上而下进行，新 Ameco 于2017 年11 月开始，历时一年，以“思想融合，鼓舞士气、关注经营、管理提升” 为主题，组织完成了其新公司成立以来第一次大规模中高级管理人员培训，参训学员共计 221 人。
管理类培训项目的重点是开拓视野，变革思维，力图引入多维视角，从 国际、社会、行业、公司、自身发展的 不同维度，为学员带来前沿资讯。同时，变革传统培训课堂讲授的形式，引入行动学习环节，使学员成为主角，发挥主观能动性，讨论公司业务板块和企业文化板块现存问题，群策群力，助力公司发展。
此外，管理类培训也是促进企业文化形成的有效手段。在新Ameco成立不久，正处于企业文化的形成期，管理人员队伍不仅面临安全生产和经营管理 的双重压力，也面临来自团队融合、跨地域跨部门协作的挑战。通过此类培训 不仅有效传导了公司战略，而且为管理人员的互动交流提供了良好的平台，助 力了企业文化的形成。
打造人才工程体系，筑牢企业根基
新Ameco成立以来，人力资源部基于公司战略制定了人才发展目标和基 本策略，搭建了系统化的领导力及专业人员学习培养体系并不断优化、完善， 制定了公司各层级管理和专业人员的培训方案，为公司阶梯式管理团队和技术 团队的培养提供支持。
2018年，为与产业化发展元年相适应，新Ameco制定了以提升人才素质为重点、以打造人才梯队为主线、以创新培养激励方式为动力、以实施人才 工程为抓手的人才发展目标，着力打造具备核心竞争力的专业人员队伍和懂生 产、擅经营的复合型高素质管理人员队伍。为实现这一目标，新Ameco计划 用5年时间打造人才工程体系，建立完备的培养机制，提升全员职业化素养及 能力。人才工程聚焦优秀的专业人员、 管理者及青年员工三类重点人群，对应打造“十百千”人才工程、卓越管理者工程和未来之星工程三大项目。其中， “十百千”人才工程已于2018年启动，卓越管理者工程、未来之星工程计划于 2019年启动。
新Ameco人才工程体系建设规划分为三个阶段：在试行期内完成各类人 才识别与盘点、建立人才库，建立并完善动态管理等各项配套制度。在优化期 内统筹资源，开发多元培养方式并有效实施；实现人才库人员年均10% 的优质增长；人才工程体系的各模块有效衔接， 管理机制有效运作，优秀人才脱颖而出； 在深化影响期内，形成梯队合力，形成学习型组织，使人才工程效应辐射至企业文化、人才引进等方面。
近日，由新 Ameco 领导领衔的评审组连续主持召开了 5 场评审会，“十百千”人才 工程迎来里程碑
近日，新 Ameco “十百千”人才工程迎来里程碑，由其公司领导领衔的评审组连续召开了5场评审会，以前期材料审核与现场答辩相结合的形式对101 位候选人进行评审，推出了本年度的公司级核心人才。
新员工训练营举办“民航安全管理”主题答辩活动
2019 年，卓越管理者工程、未来之星工程也即将启动。相信新Ameco 人才工程体系的建设，必将为其“打造百年老店”进一步筑牢根基。
