王正华并不惊慌，他一边向民航总局和发改委做汇报，一边与济南市物价局沟通解释，最终得到了相关部门的理解，化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体「镁光灯」的焦点，更多的消费者认识了这家敢于推出「一元机票」的民营航空公司。
与此同时，一度高高在上的对手们再也坐不住了，纷纷起来指责王正华是价格屠夫，低成本运作实为低于成本运作，廉价航空就是恶性竞争。
处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击：你们说我噱头，那我说必须要这么做，卖不出去的票把它白白的扔掉？我就在济南卖一块钱了，这个不是我搅局，我生存在这个环境里，第一符合我的经济利益，第二让很多没有乘过飞机的人乘上飞机。
此后，其他航空公司对春秋进行了大规模的「价格围剿」。他们丢掉原有的目标客户，大肆抢掠低成本航空的旅客，并利用自己的市场和政策优势，竭力打压春秋。
除了争议，「身份」也是春秋与其他航空公司竞争的软肋。身为民营航空公司，他们一直在国有航空公司的夹缝中求生，捡拾人家不要的航线。比如上海至日本香川的航线，香川毗邻大阪，没有航空公司愿意进驻。
王正华的态度是：不抱怨、不放弃，寻找自己的空间。比如他们飞上海至茨城这条冷线时，用了不到 8 个月时间，不仅加密了原有的航班，还增开了名古屋、札幌、那霸等地方飞茨城的航线，业内人士说他们是「做大机场吞吐量的火车头」。
尽管困难重重，王正华还是在一片厮杀声中，交出了优秀的成绩单。 2008 年，在金融危机、燃油涨价、国有航空公司巨亏的形势下，春秋航空以年盈利 4500 万元位居行业前列。
▲ 春秋航空率先尝试使用自助服务
事实证明，王正华的低成本战略绝不是空穴来风。春秋航空连续盈利的秘密在于实施「两单、两高、两低」策略，以及在此基础上通过运用自主营销渠道及对旅客差异化服务来节约成本，进而获得知名度并实现盈利。
「两单」指单一机型和单一舱位。春秋航空引进的机型统一为空客 A320 ，只有经济舱，共 180 个座位。后来，王正华又将座舱后面的厨房全部取消，增加 6 个座位，打造 186 座的飞机。「两高」是指高客座率和高飞机利用率。大部分时间春秋航空的平均客座率高达 95% 以上；飞机利用率高达 13 小时，均居行业之首。「两低」则是指低营销费用和低管理费用，包括简化地面和客舱服务、减少免费行李重量、依赖春秋旅行社众多的网点订票、采用电话呼叫中心或网上直销而不依赖代理销售产品等。
为了节省开支，王正华取消了春秋航空的免费食品，要求机长能够尽可能飞得高一点，并自主开发独立的航空销售系统，摆脱中国航信的垄断，每年省去上亿元的开支。
在王正华的努力下，春秋航空的主营业务成本、管理成本、财务成本、营销成本分别比行业平均水平低 62% 、 50% 、 60% 和 78% 。彼时，他放出狠话，「只要安全没问题，政府敢批，我就敢在飞机上卖站票。」
「竞争战略之父」迈克尔·波特曾说：总成本领先战略可以让公司所获得的较高的边际利润，重新对新设备、现代设施进行投资，从而保持低成本状态的进一步领先。
虽然王正华在公司一直倡导「抠门」文化，他常说的一句话就是，「钱一半是赚的，一半是省的」。但是，春秋航空再怎么节省，也不会削减三样——飞行安全、员工工资、培训。
「低成本和低安全之间没有必然的联系。对我们而言，安全是最大的效益，因此我在选择机型、硬件、机长、发动机等方面，都严格表示要最好的，以保证旅途的绝对安全。」
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