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不久前，中国航发领导在黎明公司调研时对其开展卓有成效的工作给予了肯定，并希望黎明公司坚定信心、明确思路、鼓足干劲、脚踏实地，不断取得新的成绩。这是中国航发领导对中国航发黎明今年以来良好完成任务的认可，也是对黎明干部职工完成好全年任务的鞭策，这进一步坚定了全体干部职工完成好各项科研生产任务的信心。如何落实好中国航发发展战略，怎样聚焦主业，科学管控促进科研生产？中国航发黎明用实实在在的行动给出了明确的答案。
均衡布局 精准交付
今年以来，黎明按照集团每月责任令要求，完成了各项生产交付目标，满足了外场完好率及飞机主机厂配装、总设计师单位科研试制等需求，交付量较去年同期显著增长。
为实现均衡生产，精准交付，黎明落实集团战略部署，统筹协调、科学管理，充分发挥主机厂“牵头纳总”作用，全力拉动行业配套和外部支持，主动加强厂所协同。通过科学筹划生产准备，周密制定措施计划，全力组织集团下发的科研生产责任令任务，到目前公司各产品科研生产任务完成情况良好，持续企稳的态势为公司后续生产铺平了道路。公司统一部署，采用生产任务联排方式对装配厂、试车厂、大修厂班产任务进行联动排产，首次实现了准时交付、均衡交付。同时，公司内部配套组织均衡，外部配套均按计划到厂，零件攻关取得突破性进展，实现了产品生产交付最好成绩。
在产品研制过程中，黎明高效发挥产品总承单位作用，使技术质量显著提升，研制周期明显缩短，为加快进程奠定了基础。
创新驱动 管理升级
针对配套交付不均衡，导致无法持续有效生产的问题，公司牵头组织编制了《行业均衡配套管理办法》。该办法从四个维度制定执行标准，进一步集成、完善供应商月度评价、集团管控平台通报、合同条款优化和流水分工调整等考核、评价方法的结果应用，拉动行业配套，保障均衡交付。
梳理生产计划、生产执行控制业务域中最小业务单元、活动执行步骤，涉及的制度、表单、角色等流程管理要素。公司应用 ARIS系统标准化的流程语言，全部形成显性化、图形化流程，同时对生产计划、生产控制业务域的ARIS系统流程组织开展审核、修订、新增等工作。
梳理瓶颈点和质量风险点。公司选取装配厂瓶颈设备及零件作为试点，实施预调快换。针对影响瓶颈设备利用率的原因，分析预调快换需求，包括零点定位工装、装配预装架、预调台三类预调快换形式。公司相关生产单位自行寻找建议供应商，并与建议供应商共同制定解决方案。总工艺师及相关部门的专家，从效率、质量、安全、成本、技术可行性等方面对实施方案进行综合评审，并对达成一致。
固牢基础 深度管控
公司以产品制造流程为主线，系统评估、统筹协同，深入推进AEOS生产制造模块建设和实施工作，逐步向基于流程的生产管理方式转变，在信息化方面开展了多项卓有成效的工作。
优化零件级计划。在前期清理系统垃圾数据基础上，公司各系统开展ERP基础数据管理策略研究，要求各单位对系统基础信息进行修正，规范系统操作，持续推进基础数据管理工作。针对ERP系统应用情况走访调研的问题，公司组织相关部门开展分析、研讨解决方案制定等工作。其中核心单位领料问题由原来通过物配平台申请领料转变为通过物料搬运单领料，简化了操作步骤。通过物料计划配送平台领料，在一定程度上实现控制投料入口。在分厂建立工单方面进行严格控制，允许分厂自建工单的同时，制定整改策略，逐步实现投料控制。公司ERP系统实施生产与采购计划协同管理，已实现生产与采购的需求协同、现场在制品信息协同等系统功能。
优化工序级计划。公司组织盘轴厂、机匣厂、钣焊厂等七家单位完成周班产计划模块上线与测试。盘轴厂、机匣厂应用周计划、周班产管理功能，将生产月计划分解至周计划并下达班产计划，确保计划有效执行，实现全公司、全型号热表周转预计划管理，无随意插单。
实施预计划优先级管理。主制单位能够突出任务重点，热表厂有针对性地利用资源，科学合理排产。公司组织热表厂、技术中心、开发商研讨理化管理需求并将热表周转理化环节纳入MES系统管理，同时组织梳理理化标准周期，对超期的项数实施专项考核。黎明全部主制单位周转实物收发管理全面上线，零件覆盖率100%。
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中国航发黎明科研生产任务企稳发展
