近日，东航集团党工部长、人力资源部总经理培训暨“三项制度”改革培训会议在杭州召开。东航江西分公司的改革举措，为其他单位落实国企改革三年行动计划带来了启发，得到了广泛好评。
作为东航成立最早的三家分公司之一，东航江西分公司按照集团的部署和要求，从去年1月开始就着手进行“三项制度”改革试点工作。面对后疫情时代民航业的发展困境以及航空运输市场的激烈竞争，分公司苦练内功，为实现高质量发展注入了新的动力。
据了解，今年1月~5月，东航江西分公司地面一线总工时完成情况比疫情前的2019年增长了12个百分点；价值贡献净值为-3055.61万元，已完成全年目标的44.4%；绩效合约考核得分为94.25分，在11家东航分公司中排名靠前。此外，为助力旅客探寻革命圣地、重温峥嵘岁月，江西分公司目前共运营包括南昌—西安、南昌—昆明、南昌—太原在内的23条红色旅游航线。截至6月底，公司上半年累计承运的进港旅游团队已超过3万人。
打破岗级终身制，实现人员“能上能下”
56岁的老李在基层单位高级经理的岗位上工作了20多年，即将面临退休。他曾坦言，“并不是我不想工作，但现在的工作任务这么多、工作标准这么高，我认为自己现在的知识和精神状态难以应付工作。”
像老李这样的情况，曾在江西分公司内具有一定的普遍性。好在公司党委及时发现了这一问题，经过充分调研和集体讨论，一致决定对不适应从事管理岗位的干部进行及时调整，并按照新时代发展要求，大力培养、选拔优秀的年轻干部。从2020年至今，已经有13名管理人员调整了岗位，同时也有3名“85后”、4名“90后”接过了管理的重担。一年以来，公司干部队伍的精神面貌发生了积极的变化。
从事服务质量管理工作的大刘是此轮岗位调整的获益者。工作已近17年的他，是服务系统的业务骨干，能力、业绩和作风都不错，但因总部划给分公司的E3指标有限，其原来的岗位一直停留在E2B。
如何让池子里的水活起来，让优秀员工感觉有干劲、有奔头，从而进一步提振整个员工队伍的工作激情，这一问题摆上了分公司党委的议事日程。“要尽快摸清情况，征求意见，拿出岗级能上能下的方案并尽快实施。”分公司党委副书记、总经理张宇辉对此提出了明确要求。
通过问卷调查、制定方案、征求意见、党委讨论决定，公司在去年3月出台《东航江西分公司非管理人员综合考评办法》《东航江西分公司非管理人员晋（降）岗实施细则》等制度，打破了“一岗定终生”的规则，也改变了论资排辈、按部就班的岗级管理模式，采用竞争上岗制、高岗级员工聘期制。根据退出机制，员工降岗后空出的岗位可进行公开竞聘。最终，大刘在竞聘中脱颖而出，岗级也如愿升至E3C。
拉开收入差距，实现绩效“能高能低”
“现在公务用车的业务量少了，我希望能从我们公务车队抽调3名司机去一线支援生产，否则他们的正常收入将难以得到保障”。2020年5月初，在得知即将对驾驶员实行计件制考核后，车辆保障部经理焦急地找到人力资源部反映情况。
过去在基层一线，有的部门工作压力巨大，而有的部门工作量不饱和。从2020年6月份采取计件制考核开始，司机、搬运工等岗位除基本工资外的收入被量化了，精确到了跑几趟车、接几趟飞机。这项考核科学衡量员工的价值贡献，实现了多劳多得。从“要我干”到“我要干”，通过一个机制的建立，东航江西分公司有效改变了员工对于工作的畏难情绪。
对多劳多得深有感触的还有机关员工小李。去年4月，她发现由于在本部门的月度绩效考核中排名靠后，她的绩效工资与排名第一的同事相比，相差900余元，与自己以往相比，也相差300余元。部门领导与小李面谈时，指出了她排名靠后的原因：新的绩效考核方案中有强制排名的规定，意味着对大家的工作要求更高了、更细了。评比中没有最好，只要更好。因为她的排名靠后，所以一定程度上影响了绩效工资。
区分不同岗位，以计件量化、强制排名的方法进行考核，一方面影响员工收入，另一方面有关个人荣誉和发展。部门内每月排名情况与个人年度绩效排名、晋岗晋档相挂钩，因此得到了每位员工的高度重视，大大激发了大家的工作热情。
提升人工效能，探索岗位“能进能出”
在2020年8月的一次生产例会上，生产指挥中心通报了一起ACC席位值班人员工作期间不在岗的违规事件，并作出了相应的处罚。东航江西分公司领导研判发现，由飞行、客舱、保卫、地服等一线生产部门值班人员组成的ACC席位已达15人，存在部门各自为政的问题。
“这是人力资源的严重浪费，必须控制在8个人。”按照分公司领导要求，人力部组织专项课题组对席位的工作内容、所需人员、资质能力要求等进行了调研，最终优选出8名值班人员统一划归生产指挥中心，经培训实现通岗工作，富余人员则被补充到了其他岗位，节约了近一半的人工成本。
所谓通岗，就是一个人学会几种业务技能，能完成不同内容的工作。江西分公司把通岗制度延伸到了地面服务、车辆管理等多个岗位，从2020年至今，已节约人力成本约320万元。
如何实现员工在不同岗位上“能进能出”，东航江西分公司有着自己的见解。一方面，要消除国有企业普通存在的冗员现象，打通合同制与劳务制身份的界线，做到人尽其用，最大限度地提高人工效率；另一方面，可在降低人工成本和管理成本的前提下，将部分业务外包，交给专业公司来承接。近年来，分公司将物业管理、食堂运营、货邮搬运等业务相继外包，且对不服从管理、违法违纪违规的员工，坚决予以辞退。截至目前，公司人机比（在职员工数量与客机数量的比例）从5年前的80：1降低至61：1。
改革带来的益处显而易见。近年来，东航江西分公司的重要考核指标一直在各单位中位于前列。疫情后分公司航班的恢复数量，一度排名第1。优胜劣汰的机制和氛围已经形成并深入人心，广大干部员工的工作激情得到了前所未有的迸发，令企业步入了高质量发展的良性轨道。(记者胡夕姮 通讯员张雷）
