所以，波音成立独立的供应商管理部门，不惜通过向供应商渗透整合、收购供应商加大纵向一体化发展，以换得直接管理供应商的能力，其实这样又回到了重新亲自打理研发、生产等一些重要流程的阶段。
其次，全球供应链战略增加了管理难度。波音不仅需要对那些一级供应商的管理，还有更多的分包供应商需要操心，如果这些小型的分包供应商在技术上出现问题，多米诺骨牌效应一样会出现在终端的组装模块上。4月27日的临时调整就是这个原因。
对于像波音公司这种类型的巨型制造商，将更为复杂的组装模块外包给供应商，无非是想增强与供应商的长期战略合作地位。但是，在效率提高的同时，伴随着的是供应链复杂程度的增加，所需要的科学管理方法并不是一朝一夕可以形成的。希望波音787不要再拖延它的梦想飞行了。
相关案例 空客：技术换市场
尽管波音与空客在未来主流机型和市场预测方面有诸多不同，但二者都有着惊人的相似之处：生产模式。空客与波音共有的生产模式，是把研发、集成等核心业务放在本国，而将零部件业务外包给其他国家。截至2008年，空客有1500多家供应商分布在27个国家；而波音60％以上的零部件也都转包给了其他供应商。
与波音在787项目上采取的创新不同，空客更倾向于用传统的方式（比如培训等手段）来管理供应商。尽管如此，当A380制造全球招标时，零部件是来自于40多个国家的数百家厂商。当时，就有业内人士表示担忧，认为任何一个环节耽误都会影响到整个制造流程，最终导致交货日期推迟。
更糟糕的是，相比于波音，空客还要背负着沉重的管理成本。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，在A380项目上同样显得松散，A380的生产分布在4个国家的16个工厂。
空客很快意识到了这点，于是在2007年抛出了POWER8计划（包括从2007年到2010年，裁员10000人；缩短飞机的开发周期；降低公司的供应成本，与一级供应商建立风险共担的合作网络，把后勤保障中心从80个精减到8个;减少财务营运资金，在公司的所有活动中严格控制现金流等）。在这个充斥着裁员、压缩成本的计划中，最引人注目的是：空客将建立长期的全球合作伙伴网络。
显然，建立长期的全球合作伙伴网络将是空客未来着重发展的一项战略。空客宣布将在未来几年内，与中国、俄罗斯这样有实力的合作伙伴建立长期合作关系，共同承担研发成本、共享研发资源。这一点，可以从空客天津A320总装厂的投入运营得到佐证。空客采取了一种“技术换市场”的手段，紧密加强了它与中国的关系。
空客公司总裁加卢瓦曾经这样表示：“空客公司将发展成为一个外延型的企业，我们将大量的工作转包给一级供应商，以分担风险和共享机遇，并建立牢固的供应基础。”
显然，现在无论是空客还是波音，都已经把供应商从产业链上游拉到了战略合作者的高度，两大巨头甚至与供应商共同研究如何降低成本、如何扩大市场需求。
毫无疑问，除了在市场销售上一决高下，波音与空客的竞争将逐步转为供应链管理的竞争——谁掌握了供应商，谁就掌握了竞争优势。
