此外，在航空布局上，海航集团对收购的航空公司定位也含糊不清，究竟是追求财务投资还是为了产业协同，也不明确。如海航系旗下14家国内航空公司，运营模式涵盖全服务、低成本、支线以及混合类型，一定程度上帮海航实现了快速规模扩张，但集团内部航空公司之间存在内耗，定位于五星级航空的海南航空品牌形象，或将受到其他兄弟航空公司形象影响，毕竟有些航空公司服务标准等难以与海南航空看齐。
不仅是航空业务“消化不良”，海航集团收购的酒店资产也未显现出明显成效。
最典型的当属收购的西班牙NH酒店集团。2013年，海航集团出资2.34亿欧元拿下了NH酒店集团20%股权，成为其第二大股东，随后又耗资1.25亿欧元受让股权，持股比升至29.5%，坐稳第一大股东之位，并拥有4个董事席位。
然而，2016年6月，NH酒店集团以海航集团收购卡尔森酒店集团可能与NH产生利益冲突为由罢免了其指派的4名董事。由此，收购NH酒店集团遭遇了挫折。
针对海航集团收购酒店资产，一分析人士称，海航集团在酒店板块没有自己的设想，感觉有点乱，NH是中端品牌，卡尔森是中高端，而自身打造唐拉雅秀高端品牌，另外，还花65亿美元参股希尔顿。“一大把酒店资产在手，究竟是股权投资还是产业经营，看不懂！”该人士说。
一大型投行人士向长江商报记者称，一般而言，“消化吸收”并购标的需要2—3年时间，境外标的耗时可能更长。海航集团如此频繁大规模并购，感觉其并购就是冲着做大规模，既无精力也无时间去消化，出现后遗症并不奇怪。来源:长江商报 沈右荣
