波音公司的管理理念以及表现在管理方式上的特点，突出地体现为三个方面：
严密的组织架构和管理体系
项目管理在公司组织结构和经营运作中起到巨大作用。波音公司生产的每一种型别飞机，如B737、B747、B787等，都是把它们作为独立的、单一的项目分别进行管理，项目管理体系始终贯穿于公司生产运营的各个具体环节。
波音还将项目种类分为长期项目(Program)和短期项目(Project)两种类别。长期项目都是由一系列相关的短期项目聚合组成。如B747机型的研发生产作为长期项目，是一项庞大的系统工程。每一具体型号飞机的研发过程如B747-400、B747-800等则是组成B747这一长期项目的各个短期项目。
短期项目只作为一种阶段性的成果，随着新产品的研发与问世，短期项目管理流程结束，产品即进入常规生产运营阶段。波音的这样做法表明：新项目研发进而推出新产品的过程，就是执行项目管理的过程。
完备的集中灵活的系统流程
波音公司作为美国最大的出口供应商，有着40余年成功的项目管理经验。这个公司最大的成功与业绩在于，它的每一个新项目的完成、新机型的问世，都为波音公司本身和美国政府带来巨大的高额利润。波音公司之所以有这样的成就，它的奥妙之处在很大程度上，有赖于波音公司早已形成的完备的系统流程，而且这种系统流程体现为集中性与灵活性的高度统一。
如B787总装线，在整个装配生产线上，拥有近千人的技术与施工团队在工作，并且采取集中统一的办公生产方式，各级项目管理人员、工程技术人员和建筑施工人员实行轮流分班制。在24小时不间断的生产过程中，从整体到每个环节实行全方位的保障。如果一旦遇到技术难题，随时由项目经理召集有关人员进行快速的集中研究、集中攻关、集中解决。必要时集体直接登上飞机，实际勘验，检查改进。这种做法的好处是整个生产系统效率高，整合能力强。
在项目管理体系中，为长期项目和短期项目分别建立了系统化的工作流程
①以长期项目B787为例，从了解客户需求到整合原材料供应商、从建立项目组织架构到编写商业计划、从执行项目控制到风险评估、从内部团队建设到外埠力量支持，波音公司都建立了集中统一的整体流程体系。之后，再把整体流程分解为若干项小流程，进行逐层分解，一直细化到每一个环节和每一项具体任务。同时流程也会随着项目的进展不断加以必要的调整。例如波音每一年都要修改其下一个五年长期项目的商业计划等等。
②对于具体短期项目而言，波音公司分别为每种新型号飞机制定了项目流程。包括项目概述、任务分解、责任落实、时间和经费预算、任务相关性研究、进度跟踪、资源整合、风险评估和项目监督执行等环节，各环节环环相扣，都有具体的表格和量化指标。
例如波音目前重点研发的B787-300、800、900等短期项目，在飞机安全性、经济性和舒适性上都有着重大突破，是具有划时代意义的产品。波音为此投入了大量人力、物力和财力资源。在B787的3个短期项目管理进程中，有400多名项目经理负责编写项目流程，分门别类制定项目计划；然后将项目逐层分解为多达10万余项具体任务，并列出了相关任务的先后逻辑关系；在此基础上，整合优化各种资源，确定工作分工，将工作职责明确到18000名工程师和技术人员身上；同时建立起各项任务的风险评估和规避体系以及实时的监控系统，每一天都由分管的项目经理来负责监督和控制流程，评价每项任务是否按照计划和进度完成。
整个项目已历时7年完成了主要的设计和生产过程。项目结束后，项目经理还要对项目进行评价和总结，优化流程设计，为以后新项目的研发奠定基础。这样，开始实施下一个新的短期项目时，将原有工作流程略做调整，即可推广使用。
目前，我国正处于由民航大国向民航强国转变的关键时期，拥有世界上最大的航空市场，民航的高速发展必然要求我们不仅要从引进硬件上加大投入，同时从管理手段和方式上也要向世界先进水平看齐。波音项目管理的实践经验对于我国民航处理大型项目，解决复杂问题有着很大的借鉴作用。
(1) 对于中国民航局所制定的政策和规章制度，出台管理程序、建立新的系统平台、引进新技术等都可以按照波音公司的做法，将其视为各项长期或者短期项目，用系统化管理的方法解决目前我国民航空管事业发展中存在的层次不清、管理分散的问题。我国现有的民航体制，为两级政府、三级机构。从事权分配上，项目管理应主要应用于中国民用航空局。地区管理局和空管局则应加入民航局各个项目平台，成为实施项目管理的有力组成部分。
(2) 中国民航尚未建立起项目管理的整体化流程，在处理新的复杂项目、难点问题上，如机场建设、新技术推广应用等问题时，规划往往不够细化，且随意性较强。虽然也成立领导机构或者办公室，确定出大概的职责和时间表，但往往分工不够明确、任务不够具体、时间不够细化，监督控制过程不连续。仅靠几次协调会或者集中检查来就事论事研究解决问题，难免存在局限性、随意性和片面性。
项目执行有时也虎头蛇尾，缺少对项目特点和项目流程进行必要的研究、总结以及积累项目管理经验，从而制订并执行科学统一的整体化流程标准。由于这样一种情况，在面对新的项目时，总是从零做起，缺少系统化的流程，效率不高；计划编写的内容也因人而异，缺少统一的依据，导致人力、物力、财力的浪费。面对世界及我国民航业迅速发展、竞争十分激烈的形势下，迫切需要采用建立空管项目流程管理的现代管理方式，改变我国民航业管理相对落后的状况，迅速有效的提升我国民航业的现代管理水平。
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