历时整整8个月，“东上恋”在这个春天宣告开花结果。新东航运作资产将超过1500亿元，拥有331架大中型飞机，通航点达151个，航线超过600条，其规模实力已经跻身国际大型航空公司的行列，占据上海航空市场“半壁江山”，由此也确立了中国航空市场“三足鼎立”的格局。 新任务： 打造浦东复合枢纽基地 入盟： 三大航空联盟抛出绣球 协同效应： 1+1》2 链接 ◆声音◆ ◆国资委副主任孟建民：
在国际上评价航空枢纽港有一个重要指标，就是某地的空港是否拥有一家特大型基地航空公司。比如德国法兰克福机场有汉莎航空，巴黎戴高乐机场有法国航空。这些基地航空公司能够为当地机场构建充足的网络航线，带来大量的中转旅客。而这一重要指标就是市场占有率是否超过50%。
重组前，中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）和上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，简称“上航”）作为上海的两大基地航空公司，均没有成为上海航空市场的“核心”。东航在上海航空市场的占有率在33%左右，上航的市场占有率约17%。重组后，新东航的市场占有率将超过50%，而且由于两个公司整合后的协同效应，这个比例有望继续提升。由于东航减少了一个同城竞争对手，因此可以腾出手来向上海以外的市场拓展。
今年，新东航将通过改进登机流程等，使国内与国际航班的旅客周转时间再减少20分钟。实现这一目标的前提是，东上充分发挥协同效应。据悉，新东航将统一构建航线网络，统一整合服务资源与流程，共同打造服务品牌，并通过统一维修、统一采购和统一保障，有效避免重复投资，最大限度地降低经营成本。
“日前世界三大航空联盟的领导和国际知名航企的CEO都曾经来过上海，并和东航相关负责人商谈入盟事宜。”据马须伦透露，目前加入联盟已经进入了最后的内部商谈阶段，“本来我们预计在春节前后可以有结果，不过按照现在的进度来看，预计在春节后会有答案”。
东航集团总经理刘绍勇表示，重组之后，新东航将在企业文化融合方面实现“1+1=1”，而在协同效应方面，则将实现“1+1》2”。不过，虽然两个公司的全面业务整合和文化融合还需时日，但早在去年12月，双方在业务领域的合作已经开始，实现了“六共”，即运力共编、控制共行、价格共进、代码共享、航班共保、渠道共管。
2008年12月，伴随着上海建设国际金融中心和国际航运中心——“两个中心”脚步的加快以及东航领导班子的变更，东航与上航的重组被提上国务院国资委和上海市高层的议事日程。
2009年6月初，国务院国资委相关领导前来上海，与上海市政府高层商讨并敲定：东航与上航的重组开始启动。
随后，东航和上航在2009年6月8日双双停牌。东航向媒体通告：中国东方航空集团公司和中国东方航空股份公司正在筹划与公司相关的重大重组事宜和进一步降低资产负债率的计划安排。
2009年6月11日，东航上航召开首次联合重组工作领导小组会议，组建了以刘绍勇为组长，周赤、马须伦为副组长的东航上航联合重组工作领导小组，下设综合组、业务合作组、宣传报道组、财务审计组四个工作组，同时明确了各工作组的职责和分工。东上重组拉开序幕。
◆上海市副市长艾宝俊：
上海要想建设航空枢纽，需要有一个份额超过50%的基地航空公司，东上重组是加快区域航空枢纽整合的重要举措。
◆中国民航大学教授李春玲：
东上重组后整合效应主要体现在业务协同和资源共享，对新东航来说，重组是规模化经济的体现，有利于航线网络优化、市场开拓、经营成本降低。从我国航空业发展来看，重组后将减少价格战，形成更有序的竞争格局。
◆全国劳模、上航乘务员吴尔愉：
真心热爱新东航，将热心服务旅客，全身心地干好工作。
◆东航十大杰出青年、飞行员尹爱民：
两家机组人员现在就是一家人了，今后再见面就从同行变成同事了。在未来的工作中，两家员工将比翼齐飞，共享蓝天。
