1995年，洛克希德和马丁·玛丽埃塔完成合并。
二、四大领域
洛克希德·马丁官网显示，其四项主营业务分别是航空（Aeronautics）、导弹与火控产品（Missiles and Fire Control）、旋转和任务系统（Rotary and Mission Systems）、航天（Space），2019年销售总额达598亿美元。下文我们将粗略介绍主营业务中的航空与航天两部分。
1、航空（Aeronautics）
↑↑U-2，1955年首次试飞打破了22707米升限的世界纪录↑↑
2019年在航空方面，洛克希德·马丁2019年销售额为237亿美元。航空领域的产品包括各种类别的军用飞机。其中战斗机“代表作”为F-16“战隼”、F-22“猛禽”和F-35“闪电”等；运输机包括C-130“大力神”战术运输机系列，此外还有U-2高空侦察机、SR-71“黑鸟”侦察机、P-3系列反潜机等。
F-35是近几年来受到广泛关注的机型，要说它的起源，离不开对F-22的介绍。一架F-22（双发高隐身性第五代战斗机）的造价，与同等重量的黄金基本相当，差不多在2亿美元，加上缺乏清晰的空对空作战任务和出口禁令的限制，F-22在生产了187架后，宣布停产。
F-35外形类似F-22的单引擎缩小版。机长15.67米，机高4.33米，翼展10.7米，机翼面积42.7平米，空重13300千克，最大起飞重量31800千克，最大速度1.6马赫，实用升限18288米，航程1200海里。考虑到F-35的通用性，分别设计出F-35A陆基型、F-35B垂直起降型、F-35C舰载型。
2、航天（Space）
航天类产品有“大力神”火箭、“三叉戟”潜射弹道导弹、末段高空区域防空系统（THAAD）、以及各种类型的通信卫星、气象卫星、侦察卫星等。其中“三叉戟”导弹是美国海军唯一一款潜射弹道导弹。此外，洛-马公司火箭和卫星系统则几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，其下属的“臭鼬工厂”还参与开发了X-33可重复使用航天运载器项目。
三、臭鼬工厂
1、P-80与臭鼬工厂的诞生
在航空工业界有这样一个如雷贯耳的名字：“臭鼬工厂”。它名为工厂，但其实是美国洛克希德公司的高等开发计划（Advanced Development Program）的官方代号。它诞生在第二次世界大战的战火之中，成长于二战末期到冷战时期的航空工业的黄金时期，而它的掌门人，主任设计师凯利·约翰逊更是成为名字如雷贯耳的飞机设计大师。
1943年5月，美国陆军航空兵向国内各大飞机制造商进行招标，要求装备一种新型喷气式战斗机。洛克希德公司提出的L-160方案最终中标。但是军方对洛克希德提出了一个极其苛刻的要求：“你们需要在180天内拿出新的战斗机出来！”
主任设计师约翰逊七拼八凑，总算找到23名工程师，成立了一个独立于工厂之外的小组。在厂区的风洞旁边用飞机的包装箱搭起了一个临时的车间。他带着自己手下的设计师们每天干10多个小时，放弃了所有的休息日，加班加点干工作。
仅仅用了143天，凯利·约翰逊就拿出了自己的作品并将其交付美国陆军航空兵。这个型号后来被称为P-80“流星”（美国空军成立后重新整编飞机代号，它又被改名叫F-80），这也就成了“臭鼬工厂”的第一个作品。
由此，一种新的工作方法出现，同时被洛克希德沿用。这就是著名的“臭鼬工厂”研制法。而约翰逊和自己的团队也从此开始了对一个又一个航空奇迹的创造。
2、臭鼬管理法
臭鼬管理法的核心特点，是建立一个高度自治的研发团队，由项目经理全权负责所有问题，完全实现小团队、扁平化管理，并让客户提前参与到项目沟通中。
这种抛开繁杂事务性工作，专注于目标的工作方式，确实给研发人员带来了极大的自由。但是这种相对的自由是有限制条件的。一切以删繁就简、提高研发效率为目标的“臭鼬管理法”，一旦得不到客户和协作方的认可和配合，将反受其困。
臭鼬工厂的14条管理规定，有几个非常明确的成立条件：
一是臭鼬工厂的第一领导人，必须是一位有能力与政府高级官员打交道的人。在全力开展空军项目时，凯利·约翰逊甚至可以直接致电赖特·菲尔德、代顿以及与他地位相当的军方项目办公室领导，以便于对出现的任何问题都能快速作出决策。
二是尽可能集中最优秀的人。臭鼬工厂的项目是围绕项目经理组织展开的，项目经理拥有全面控制所有事务的权利。所以臭鼬的项目经理或者总设计师，往往不是某一方面的专才，而是懂产品、懂技术、懂管理的全才。臭鼬的工程师，也必须是擅长沟通、独当一面的复合型人才。
另一个现象是，在臭鼬工厂的高层管理者中，没有一人拥有博士头衔或管理学位，但所有人拥有工程领域的理学学士或硕士学位。换句话说，臭鼬工厂是完完全全的产品导向，不需要口才出众的销售精英，或者精明老练的管理专家，只需要能统筹设计进度，把控研发节奏、保持风险与创新平衡的优秀产品经理。
三是小团队、扁平化。臭鼬工厂的研发团队从来不超过30人，子团队更是少于8人。臭鼬工厂认为，太多的人员、繁琐的流程和官僚主义会拖垮项目、增加成本和降低产品性能。“除了绝对必要的人之外，不需要拉入任何人。真正有效的服务于设计工作创新阶段的人数，恰恰与产品的复杂程度成反比。”
臭鼬管理法的另一个成功条件在于，它营造了一种可以激发员工，甚至承包商创新激情和创造力的能量环境。臭鼬的领导人认为：“只要你正在做知道怎么去做的每件事，即使失败了也无所谓。最重要的是从失败中学习。”
这种文化，成为了臭鼬工厂最重要的组织特征之一。
