除了人才问题以外，刘启宏认为航空业一直以来都存在着信息闭塞的问题。这些问题实际上来自于安全和技术方面的壁垒。刘启宏认为目前航空业渐渐也开放了起来，开始出现技术共享的现象。
在这样的大环境下，刘启宏提出了“转基因航司”的概念。刘启宏认为，转基因食品在各方面都具有优势。通过技术共享和嫁接，为长龙航空带来更符合用户需求的产品，也让长龙航空更适应未来激烈的竞争。
刘启宏表示：“希望我们团队能把其它行业的技术特色嫁接融合到我们的工作中，赋予更加多元的技术基因，使我们的数字化公司超越航空的范畴，让企业属性更加丰富，企业建设的路径更加多样。”
根据长龙航空战略规划部在今年7月底发布的《长龙航空数字化战略顶层规划》，长龙航空在运行系统有105个，其中自建系统72个（含未验收15个，验收通过率79.%），购置系统33个，系统购置率31%；立项系统69个，超1/3的系统未立项；规划建设的系统有6个。投资规模10万元以上的信息系统共47个（含已完成、在建、已立项未开始），投资规模4171.5万元，其中外采系统27个，投资规模2096.2万元，自建系统20个，投资规模2075.3万元。
长龙航空战略规划部认为，目前相关部门对于项目的投入产出比计算不足，对于数字化战略的理解仍然相对片面。
尽管在发展过程中遇到了不小的阻力，但是长龙航空在构建“数字长龙”的过程中，仍然取得了一定的成就。其中的一项成就正是“长龙航空”的五率在过去两年里位于全民航中的前列。
与传统航司不同的是，传统航司被称为运控中心的部门，在长龙航空会被称作运作中心。刘启宏要求一切和运行相关的部门都需要在运作中心进行流程化管理，所有与运行效率、安全、服务有关的举动亦要都要在运行中心大厅实现决策和管理。
这样的集中管理极大提升了长龙航空的效率。与此同时，长龙航空成立的运作部门同样会对飞机进行全生命周期健康管理，每一项都数据都能做到实时取得。刘启宏表示：“数字化提升了我们的运行管理效率。”
长龙航空在数字化亦有尚未完善的地方。对比与传统航司擅长的常旅客管理，长龙航空对于常旅客的管理仍然处于初级阶段。
展望未来，刘启宏希望长龙航空的常旅客计划能够做出差异化：“我觉得大家还是抱着传统的思维，都是会员管理，升舱服务等等。怎么通过会员卡，以及通过金融、信息、数字手段来为客户实现增值才有价值。产品很容易做，有差异化的东西尤为重要。”
