从春秋身上我们能学到什么?
根据上面的估算，我们注意到了几个有意思的现象。
第一，收益管理可以说是做到了低成本的极致。以低于对手三分之一的票价，吸引价格敏感型旅客出行，使客座率达到惊人的95%。这个客座水平不仅远高于国内全服务航空，同样远远高于全球知名的美西南、瑞安、易捷等低成本航空。
第二，票价低，每班收入却不低。尽管票价低三分之一，但由于高座位数高客座率，每班收入仅比全服务航空低16%，特别是最大的九条航线中，厦门、沈阳、大连、重庆、长春、哈尔滨等6条航线上每班收入都与全服务公司相近，甚至有些还要高。
第三，传统的“好航线”反而表现不佳。我们同样注意到，航班收益表现不佳的深圳、广州、三亚等三条航线中，有两条是公商务旅客较多的“好航线”。在“一般航线”表现抢眼，“好航线”反而表现不佳，在一定程度上说明了春秋航空与全服务航空之间已经有了明显的战略定位差异和市场区分。
那么，我们常说低成本航空狼来了，现在的情况应该是狼群都来了。全服务航空应该如何应对呢?目前国内各公司主要采取的办法是先下手为强，比如吉祥设立九元航空，海航旗下西部航空、东航旗下联合航空转型低成本，意图在未来低成本市场上先占个山头。但是不论是全服务公司转型难度较大，就算是新设低成本子公司，都将面临双品牌运作的巨大考验。从全球三十年来双品牌运作经验来看，双品牌既要有巨大的战略定位差异和目标市场区分减少内斗，又要充分享受规模效应带来的成本优势相互合作，极大地考验航空公司的经营艺术，难度极大，也鲜有成功案例。唯一比较著名的澳航和捷星在近几年也因市场划分不清、航线重叠相互竞争等开始出现亏损。
在低成本的浪潮里，那么全服务航空就只能坐以待毙了吗?其实这五大绝技并非低成本航空的专利，全服务航空完全可以有选择地学习并发扬光大。先看，单一机队，网络型航空迫于以支促干及服务全球市场的需要，不得不采购支线、干线窄体、中程宽体和远程宽体等多种机型，但区域型全服务公司完全可以单一机队，比如厦航、吉祥等公司也都享受到了单一机队带来的低成本好处。再看春秋航空降低成本起大巨大效果的高日利用率。
高日利用率带来的固定成本节约对所有公司都是有效的，尤其是国内缺少一市两场的运行环境，选择主要机场起降并不会影响日利用率的提升，目前山东、四川航空的日利用率也接近11小时，为其带来巨大的成本好处。最后还能从票价水平上下下功夫。低成本航空票价低，航班收入却不低，主要归功于超高客座率。而目前全服务航空平均客座率不到80%，带来巨大的座位资源闲置和收益流失。闲着也是闲着，我们能不能把收益管理做得更精细些?把这部分10%-15%的闲置座位提前拿出来当虚拟低成本航空来卖?价格可与低成本航空相当，争夺价格敏感型旅客。同时为避免和自己抢旅客，可将虚拟低成本座位设置为半年以上的超远期促销。
低成本航空已经不是概念，而是浪潮。在低成本浪潮涌来这际，全服务航空不能熟视无睹，不能退缩，也无需紧张，只有冷静下来，深入分析模式差异，做好市场定位区分，做好成本优化，必能形成多种商业模式并存共同发展的良好局面。
